¿Preparado para cambiar y alcanzar tus objetivos?

Hoy te ofrecemos la posibilidad de conseguirlo a través del “personal training”, una herramienta de desarrollo personal y profesional orientada a la mejora del desempeño.

Por centrarnos en un caso real, vamos a exponer el desarrollo de un  trabajo realizado con un mando medio del departamento informático de una empresa del sector automoción. Una persona con una demostrada capacidad técnica y alta orientación a la estrategia corporativa, propuesto incluso para una promoción interna.

La situación era la siguiente: dado su estilo de relación, la comunicación con otras áreas o personas a su cargo era complicada. Especialmente evidente era la complicada relación con el equipo comercial donde se generaban tensiones importantes debido a una actitud poco flexible.

Se decidió intervenir para cambiar esta situación, marcando un objetivo primordial: mejorar las habilidades y estrategias de relación y comunicación con las personas de aquellos departamentos que intervenían en el trabajo, especialmente el departamento comercial en un periodo de tiempo no superior a los 3 meses.

Para ello el proceso a seguir fue el siguiente:

  • Punto de partida: se llevó a cabo una primera reunión de análisis de la situación y propuesta de trabajo (objetivo, metodología a seguir, compromisos adquiridos) y se utilizó un cuestionario de autoconocimiento: MBTI.
  • Se ejecutaron una serie de reuniones individuales, con aquellas personas intervinientes en el proceso de trabajo abordando diferentes contenidos: ámbitos de preocupación e influencia; creencias limitantes y percepción selectiva; análisis del grado de empatía; canales de comunicación empleados y control de los elementos de comunicación no verbales.
  • Indicadores de éxito: se analizaron una serie de ítems que fueron los medidores del éxito y buen funcionamiento del proceso: la promoción a la jefe de departamento y un premio a la “simpatía” en las votaciones anuales internas de los Servicios Generales.
  • Tras el término del proceso, la persona que vivió el personal training compartió con nosotros una reflexión sobre cómo se había desarrollado el mismo y lo que había conseguido: “…en estos momentos y tras un periodo interesante de trabajo conmigo mismo, afronto las situaciones de una forma diferente; tengo gran parte de responsabilidad a la hora de buscar una solución satisfactoria para todas las partes implicadas en un determinado escenario. Ahora tomo conciencia de la necesidad de no focalizarme en la crispación que me generaban determinadas situaciones, sino en trabajar con una actitud más positiva y colaboradora, no creando conflictos donde no los hay”. 

 

Gestión por Competencias

Profesional con 20 años de experiencia. Bilingüe inglés y español y conocimientos de alemán. Experiencia en diversas empresas, en diversos países. Con resultados contrastados. Experiencia directiva.

No está mal como presentación curricular, ¿verdad?

La cuestión está en que esas dos líneas dicen “lo que la persona es” y “lo que la persona consigue”, pero no “lo que la persona hace o CÓMO lo hace”.

¿Qué más da?, podemos pensar… Si tiene experiencia, un perfil adecuado para el desarrollo de un puesto de trabajo y resultados contrastados, ¿qué más da “cómo lo hace”?

Pues en un modelo de gestión por competencias, sí importa. La premisa de partida es: “cuando una persona desarrolla sistemáticamente comportamientos identificados como “exitosos” en el desempeño de una labor, está más cerca de conseguir resultados de manera sostenible”.

La gestión por competencias tiene su origen en los años 70 en Estados Unidos, cuando David McClelland comprueba que el éxito en el desempeño de la labor de los diplomáticos norteamericanos en el extranjero, no depende tanto de su experiencia o curriculum, sino más bien del desarrollo continuado de una serie de comportamientos, como la adaptación a los usos y costumbres del país: horarios, celebraciones, etc.

Años después, la idea se traslada al mundo empresarial. Entonces, los puestos de trabajo pasan a describirse, además de por los tradicionales requerimientos del llamado “perfil duro” (estudios, experiencia, idiomas, etc.), por una serie de comportamientos agrupados (competencias) que describen el desempeño excelente de la función.

De esta forma, cada puesto de trabajo tiene un perfil de competencias, que puede ser utilizado en procesos de selección (fundamentalmente a través de la observación de comportamientos en dinámicas de grupo, que predicen un desempeño futuro), y también en procesos de evaluación del desempeño, que dan lugar posteriormente a políticas de formación, desarrollo, retribución, etc.

Siempre se ha considerado la gestión por competencias como un modelo que apuesta más por el desarrollo profesional, al poner el foco en el “cómo se hace” y no en el “qué se consigue”. Sin duda, es un modelo que potencia el crecimiento en el medio y largo plazo, pues implica la dotación de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para la ejecución de comportamientos de éxito, lo cual naturalmente puede llevar un tiempo de aprendizaje y entrenamiento.

¡Dios mío, que llego tarde!

Durante el último semestre hemos participado como asesores en un proyecto dirigido a emprendedores. Estos emprendedores han tenido formación y entrevistas individuales en cuatro ámbitos, uno de ellos el de las habilidades. Para nuestra sorpresa, por abrumadora mayoría, los emprendedores han solicitado asesoramiento sobre la gestión del tiempo; el Conejo Blanco de Alicia se hacía presente en cada entrevista individual.

Esta situación no tendría el carácter de tendencia formativa si solo fuera un hecho aislado. En el último año, hemos recibido numerosas peticiones de clientes sobre acciones formativas cuyo objetivo es la mejora en la gestión del tiempo a solicitud de los clientes internos. 

Nuestra experiencia en estas acciones formativas está siendo realmente gratificante más por las ganas de aprender de los participantes que por lo atractivo de la temática. En algún cliente hemos realizado una evaluación previa a la acción formativa y otra tras un periodo de aplicación de acciones de mejora, y los resultados fruto de la aplicación han demostrado avances notables. Aunque el indicador más evidente es el “boca a boca” con el que se ha prescrito internamente el programa en diferentes empresas.

Numerosos profesionales saben que sus hábitos en la gestión del tiempo han quedado obsoletos debido a los cambios del entorno (tecnología, globalización, cortoplacismo, polivalencia funcional, etc.) y demandan nuevas prácticas más eficaces. En esta ocasión, el retorno de la inversión está casi asegurado; los destinatarios de estas acciones son conscientes de la necesidad. Nunca había sido tan necesario como ahora, dedicar tiempo a pensar en el uso del tiempo.

 

¿Sabemos comunicar de manera asertiva?

Antes de analizar nuestra forma de comunicarnos queremos detenernos a explicar brevemente el concepto de asertividad. Una palabra que sirve para designar una cualidad del ser humano que a priori se nos resiste y a veces es complicada de desarrollar.

Asertividad es la cualidad de una persona para desarrollar una estrategia de comunicación ubicada entre la pasividad y la agresividad.

Mediante la asertividad podemos comunicar de forma clara y precisa nuestras ideas, pensamientos, valores…haciéndolos prevalecer sobre los de nuestro interlocutor, pero son que éste se sienta agredido.

El liderazgo por ejemplo es una competencia que generalmente no se da sin la asertividad, ya que desde ella, es más fácil conducir o guiar a las personas que tenemos a nuestro cargo o a quienes sencillamente no tienen esta cualidad.

Pongámonos ante el típico ejemplo de alguien a quien se le encomienda el desempeño de una acción que no se contempla en su rol .  Esta persona tiene dos opciones: acepta el encargo a pesar del trastorno que puede suponer en su planificación o consecución de sus objetivos o bien de manera educada y clara, explica los motivos por los que rechaza esta propuesta y los argumenta desde hechos concretos.

Cuando tenemos clara nuestra visión del mundo y a dónde encaminamos nuestros pasos,  si además contamos con la habilidad para comunicarlo de forma asertiva, tendremos una buena parte del camino al éxito asegurado.

Al comunicarnos asertivamente estamos manifestando nuestro punto de vista y lo que queremos lograr sin temor alguno a ser juzgado.  La persona asertiva, exige lo que debe exigir desde el respeto a los demás.

Podemos concluir pues diciendo que, el ejercicio de la asertividad forja nuestro carácter y personalidad siempre y cuando se practique desde el respeto y la tolerancia a los demás.

Que brille el talento

Pese a que el mercado laboral no está  del todo boyante y, muy especialmente en el caso del empleo juvenil, las cifras de paro son alarmantes, existe y existirá siempre escasez de talento. Las organizaciones siempre tendrán sitio para esas personas con grandes ideas, con iniciativa, con capacidad para adaptarse a un mundo en cambio.

Por ello, en Dynamis consideramos que es muy importante cuidar a nuestros jóvenes, que están aún en etapa académica o tienen poca experiencia laboral. El salto de la Universidad a la Empresa, como muestran estudios como el del Observatorio de Innovación en el Empleo de Adecco, es complicado. La visión que tienen los jóvenes del mundo laboral y la visión que las empresas tienen de los jóvenes, no coincide. Los jóvenes tienen muchas dudas, y ponen mucho foco en la importancia de los idiomas o la formación de postgrado. Las empresas, demandan un incipiente desarrollo de las llamadas competencias profesionales, de las que muchos jóvenes ni siquiera han oído hablar y mucho menos las han desarrollado. Hablamos del liderazgo, el trabajo en equipo, la toma de decisiones, la comunicación, la orientación al cliente, la inteligencia emocional

Dynamis pone en marcha hace tres años el proyecto Factoría de Talento, que tiene como objetivo el desarrollo de competencias profesionales y del espíritu emprendedor, en jóvenes con alto potencial, que están cerca de incorporarse al mundo laboral.

Tras un complejo proceso de selección, 20 chicos y chicas de las más diversas carreras y universidades de procedencia, y sin una orientación laboral específica, participan en un programa de entrenamiento de enero a junio, en el que desarrollan sus competencias, en seminarios prácticos  y con el apoyo de un coach. También tienen la posibilidad de conocer el mundo de las empresas, con encuentros con directivos.

El programa es gratuito para los jóvenes, pues su coste, de 5.500 euros, es becado en su totalidad por el patrocinador del proyecto, Adecco, empresa líder en soluciones de RRHH.

Tras tres ediciones, el proyecto Factoría de Talento Adecco ya se ha convertido en una referencia para los jóvenes que desean potenciar sus capacidades de cara a acceder al mundo laboral. En su tercera edición, que está en marcha en la actualidad, el eslogan elegido expresa con claridad una de las bases del proyecto: “Tu talento compartido es más”. Sin duda, consideramos que uno de los grandes diferenciales de este proyecto, es la sinergia potencial que se establece entre estos jóvenes, tan distintos entre sí y, al mismo tiempo, con un propósito común: crecer, desarrollarse y ampliar sus miras.

Dynamis ya trabaja en Factoría de Talento in Company, una iniciativa con las mismas bases, pero que crea una “cantera” de jóvenes universitarios para una empresa en exclusiva, que participa desde el principio en su selección y también en su plan de  desarrollo.

Puedes conocer Factoría con más profundidad en la web del proyecto: www.factoriatalentoadecco.es

Las mujeres lideran la gestión del talento en el ámbito de los RRHH

Este titular alude a una de las principales conclusiones extraídas del I Primer Informe Mujeres Profesionales en RRHH elaborado por “Women at RRHH by Adecco & DKV”, el Observatorio de la Mujer Profesional lanzado por Womenalia junto a Adecco & DKV hace año y medio, donde se dice más concretamente que “el 33% de las mujeres profesionales de RRHH ostenta un cargo de responsabilidad”. 

Una tendencia que empieza a extenderse también a otros sectores (por ejemplo el económico) y que supone una forma de hacer y gestionar diferente.

Del estudio se extraen una serie de conclusiones a nuestro juicio, más que interesantes, que no queremos dejar de mencionar:

  • Por ejemplo, se dice que el área de RRHHH es el área estrella en cuanto a presencia femenina se refiere. Un 41% de las compañías cuentan con equipos en RRHH donde el 90% de los integrantes son mujer.

Esto conlleva una apuesta fuerte por la puesta en marcha de políticas de flexibilidad y conciliación (cabe destacar el teletrabajo, el horario flexible, solicitud de excedencias, servicios de guardería…)

  • El informe también destaca la importancia que está adquiriendo la digitalización (para temas tan concretos como e-recruitment y la formación online por ejemplo) y la gestión del cambio en el área de los RRHH.
  • Los departamentos y empresas de RRHH viven un momento donde apenas se diferencian productos de servicios y donde se vuelve clave la gestión del talento como ventaja competitiva y de crecimiento de las empresas. De ahí la creciente intervención de los directores/as de RRHH en los comités de Dirección. Un 85% de las empresas incorporan al Director de RRHH en el Comité de Dirección.
  • Puesta en marcha y potenciación de programas de desarrollo del liderazgo femenino, destacando los planes internos de igualdad, la adscripción al proyecto Promociona, y el desarrollo de eventos e iniciativas específicas de carácter interno para potenciar el desarrollo profesional femenino.

El informe viene a concluir en líneas generales, que las compañías con direcciones de RRHH lideradas por mujeres son más diversas, rentables y competitivas, no sólo porque impulsan y promueven el liderazgo femenino a través de un gran número de iniciativas, sino porque además están a la vanguardia de la transformación, la gestión del cambio y la digitalización.

Si quieres leer el informe completo, pincha en el link

Cambios en la demanda formativa de las organizaciones

Mientras tomamos un café, reflexionamos sobre algunos cambios que estamos viviendo desde hace ya muchos meses a causa de la crisis. La mayoría de las empresas han pasado y pasan por momentos complicados, que han afectado de manera significativa a sus políticas de formación y desarrollo.

En Dynamis, que desde hace años llevamos colaborando en la ejecución de esos planes de formación en las organizaciones, sabemos que en muchos casos, han experimentado notables reducciones presupuestarias y que incluso han podido paralizar proyectos en curso.

Sin embargo, podemos decir que en los últimos dos años, estamos volviendo a experimentar un incremento en la demanda de propuestas formativas, muchas de las cuales retoman procesos parados. Además, observamos que comparten algunos puntos en común. Fijémonos por ejemplo en aspectos que van más allá de la mera formación y que nos solicitan mucho por considerarse importantes:  

  1. por ejemplo, trabajar con una metodología atractiva, que permita que los participantes interactúen mucho, que disfruten, que salgan motivados. De alguna manera, se espera que la formación permita, no solo aprender, sino también curar algunas “heridas” que puedan haberse producido en los últimos años, entre tantas malas noticias.
  1. O la importancia de conseguir una formación eficiente, que vaya más “al grano”, especificando muy bien la necesidad de los participantes para mejorar su desempeño en el día a día y reduciendo estas intervenciones a periodos de tiempos más breves.

No olvidemos tampoco, que más allá del condicionamiento que nuestra especialización en Comunicación, Liderazgo y Cambio supone en algunas de las demandas formativas que recibimos, observamos que cada vez es menos frecuente abordar cursos tipo como los de antaño:  Trabajo en Equipo; Gestión del Tiempo… Ahora nuestros clientes, ponen nombre y apellidos a sus formaciones y éstas se diseñan, concretan y alinean con sus necesidades y las de su personal.

En Dynamis, siguiendo esta línea de personalización de cada acción formativa, ofrecemos además un seguimiento gratuito al término de la misma, para facilitar la integración de lo aprendido en el día a día de las personas.

De este modo, aunque la demanda y el planteamiento de las acciones formativas haya cambiado, nosotros nos sumamos a ese cambio para seguir construyendo y creciendo desde él.

¿Cómo dimensionamos la contribución de una persona a la organización?

Que el empleado es el activo más importante de una empresa es algo indiscutible. Las personas que trabajan en la empresa han pasado de un tiempo a esta parte, a ser considerados como una fuente de valor, que pone a disposición de la empresa su trabajo e inteligencia.

Con el fin de potenciar todo eso, es conveniente aplicar una evaluación del desempeño de una forma sistemática y metódica, que nos permita llevar a cabo una valoración cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades asociadas a sus puestos  de trabajo, para a partir de ahí plantear acciones de mejora.

Para realizarlo convenientemente, se deben tener en cuenta algunos aspectos que detallamos a continuación:


– La evaluación tiene que centrarse no sólo en el desempeño del evaluado en su cargo correspondiente, sino también en la consecución de objetivos

– Además, debe centrarse en el individuo y su desempeño en su puesto de trabajo, no en sus hábitos personales.

– Debe ser aceptada por ambas partes, evaluador y evaluado y conocer los beneficios que conlleva para empleador/organización  y empleado.

-La evaluación no debe centrarse en una apreciación subjetiva.

– Este proceso se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organización, y esto conlleva a veces en la necesidad de proveerlo de mejores herramientas que potencien su productividad y su eficiencia.

De este modo, cuando la empresa recopila información periódica y sistemática de un empleado, estará capacitada para elaborar un juicio fundamentado y detenerse en aquellos aspectos que sea necesario mejorar o cambiar o incluso a plantear aumentos salariales, promociones, despidos…

En definitiva, podemos afirmar que el fin último de una evaluación del desempeño es, poder dimensionar el valor y las cualidades de una persona y su contribución a la organización.

Ático sin ascensor

Cuando oímos la palabra ático, normalmente la asociamos a un espacio bajo la azotea de un edificio donde disponemos de muchos metros cuadrados, intimidad frente a los vecinos, vistas a la ciudad o el campo, temperatura cálida y mucha luz. Un ático a veces, suele tener un sobre coste frente a un piso del mismo edificio por estas variables que hemos mencionado anteriormente. Es probable, por tanto que para hacer frente a la compra de un ático, tengamos que estar dispuestos a asumir una hipoteca, seguramente mayor que la de nuestro vecino.

Esto lógicamente no puede hacerse sin ciertos sacrificios, un buen sueldo, probablemente algunas horas extras de trabajo y sin que la vida nos sonría… aunque sea un poco ¿y por qué  digo esto? Pues porque en la vida como en el trabajo, muchas veces tomamos decisiones sin pensarlas exahustivamente, sin planificarlas a largo plazo, sin tener preparados los planes de contingencia en caso de necesidad, sin “procedimentar” nuestro día a día y sin sacarle el mayor rendimiento a nuestras pertenencias. Y esto amigos, siempre tiene un precio.

Si te compras un ático y no has hecho los deberes previamente o la vida no te sonríe medianamente, puede que necesites un ascensor para bajar de él y empezar en un nuevo piso, más modesto.

Muchas veces nos hemos topado con situaciones a nivel empresarial en esta línea. Negocios que funcionan de manera muy rentable porque el mercado reclama sus productos o servicios, pero que se olvidan de hacer los deberes: crear o afianzar los pilares de su proyecto-empresa; procedimentar su gestión interna; que sus directivos aprendan a delegar; definir los puestos de trabajo y las competencias asociadas a estos; diseñar planes de contingencia por si vienen mal dadas… Y todo esto a veces nos ha llevado a presenciar algo que parece inconcebible y es, que es posible morir de éxito.

¿Por qué? porque en las mieles del éxito, del crecimiento, de la venta y el enriquecimiento, a veces no somos capaces de controlar los hechos ni el rumbo de nuestras empresas; no somos capaces de preparar a nuestro personal interno y de marcar directrices de negocio que nos preparen para adaptarnos a los cambios y sobrevivir a los caprichos del mercado.

Una buena comunicación interna, la definición de unos procedimientos departamentales, una correcta delegación, la gestión por competencias … son algunos ejemplos de las asignaturas pendientes que podemos ver en el día a día de las empresas. Y es que no todo es cuestión de rentabilidad y ventas, sino de conseguir organizaciones emocionalmente sostenibles y de que los equipos humanos que la conforman aporten valor y se comprometan con los proyectos.

La formación en la crisis y el cambio

La formación en la crisis y el cambio

Ante las múltiples exigencias de innovación y cambio que se exigen hoy día en las empresas, muchas veces se obtienen respuestas (no de manera única pero sí básicamente como primer paso y apoyo) en la formación, definiéndola a ésta como elemento homogeneizador y creador de una nueva forma de trabajar y afrontar los problemas y retos.

A la vez es justo afirmar, que, evidentemente, la Formación no es la ‘Panacea’, la solución por sí misma a todos los problemas asociados a un período de crisis… sino más bien una condición necesaria, pero no suficiente. Esta afirmación nos la explica Víctor García, formador, coach y colaborador de Dynamis Consultores, con el siguiente diagrama lógico-secuencial, que aunque simplificado y reduccionista, ilustra por pasos lo que hace falta para realmente salir de una crisis, sea individual, organizativa, social o sistémica en su conjunto:

Paso 1. Salir de la dinámica inercial en la que vivimos como individuos y organizaciones, que no nos deja ver lo que no estamos haciendo bien o lo que deberíamos empezar a hacer (Incompetencia Inconsciente)

Paso 2. Reflexionar, y/o que nos ayuden a ello, para verlo, reconocerlo y asumirlo: ‘no sé hacer… debería hacer…’ (Incompetencia Consciente)

Paso 3. Ser valiente y decidir que se quiere aprender. ¡Y QUERER realmente!

Paso 4. La formación (sólo sirve si los anteriores se recorren vívidamente). Formarse, aprender y adquirir en un inicio nuevos conocimientos, capacidades, habilidades, actitudes, competencias… (Competencia Consciente). Requiere esfuerzo siempre en tiempo, y a veces en dinero (tanto para individuos como empresas)

Paso 5. Empezar a aplicar lo aprendido. Practicar, ensayar, probar, errar, notar lo difícil de hacer cosas nuevas y dejar viejos hábitos, no rendirse… Aquí está el punto de no retorno del aprendizaje, si llegamos aquí y no desistimos, ¡seremos recompensados!

Paso 6. Cambiar, de verdad, interiorizar nuevos aprendizajes que empiezan a formar parte de eso que lamamos ‘el cómo soy’. Ser un yo (individuo-organización) distinto, ‘nuevo’, evolucionado… (Competencia Inconsciente)

Resultado de este proceso = Resultados DISTINTOS y habitualmente mejores (prueben, prueben…), es lo que llamamos el Retorno de la Inversión, aunque no siempre es evidente…

Y por último…

Paso 7. La ‘alarma’. Mantenerse alerta a cuándo las condiciones cambiantes de entorno nos vuelven a llevar al paso 1. (¡Sí, bienvenidos a la vida!, a esa búsqueda continua de equilibrio con nuestro entorno para nuestra supervivencia…).