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Sobre la confianza

No digo nada nuevo si afirmo que la confianza es el pilar sobre el que se asientan las relaciones en las que se producen procesos de feedback fluidos y nutritivos. Y tampoco descubro la rueda si digo que la confianza se genera desde la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, desde el cumplimiento de los compromisos y la honestidad.

José María Gasalla, uno de los mayores expertos españoles en el tema y que ha escrito mucho sobre ello, afirma que un comportamiento clave para construir confianza es expresar lo que uno espera del otro, aclarar las expectativas, para evitar que se produzcan frustraciones y, a la postre, desconfianza. La claridad, genera confianza, aunque a veces, esa claridad “duela”.

Por esto que comentamos, en Dynamis creemos mucho en el poder de las dinámicas de team building, al comienzo de las relaciones de un grupo de personas que van a trabajar juntas, o en situaciones de conflicto en las que quizás se ha perdido la confianza.

Son espacios conversacionales muy potentes, que ayudan a las personas a romper el hielo, a saber quién es quién, qué se puede esperar de los demás. En muchos casos hasta se crea una alianza, un conjunto de reglas del juego para el grupo, que al estar diseñado por todos, tiene mayores posibilidades de cumplimiento deseado y no impuesto.

No son las reglas las que generan confianza. Quizás las reglas ayuden a disminuir la incertidumbre o dicho de otra forma, la desconfianza.

Lo que genera confianza son las conversaciones, las declaraciones que se convierten en compromisos y después en comportamientos.

Invertir en confianza es valor seguro: en darla y buscarla. Cuando los equipos están naciendo o fluyen con naturalidad, la confianza permite la generación de más sinergias a partir de una aportación más rica de ideas. Cuando los equipos están en conflicto, permiten la restauración de canales de comunicación que seguramente estén dañados. Y con ello, la expresión y la escucha, a veces dolorosa, que permite la limpieza de la herida y la posterior cicatrización.

Donde las dan, las toman

Puestos a poner etiquetas a la gente, que es una tarea que nos encanta a los humanos, yo me animaría a decir que el mundo se divide entre las personas que dan sin esperar nada a cambio (o al menos no les importa ser los primeros en dar) y las que primero esperan a ver qué reciben de los demás, para en función de ello responder.

Los segundos son más pragmáticos y seguramente se llevan menos disgustos y se les queda menos cara de tonto. En el mundo profesional, es un clásico el caso de las personas que se comen más “marrones”, precisamente porque son más generosas en el esfuerzo.

Pero como siempre, las cosas no son como parecen. Los “tontos” también tienen su hueco en el mundo. Robert Cialdini es un psicólogo estadounidense, ampliamente conocido por sus estudios sobre la persuasión. En una de sus investigaciones, descubrió que uno de los principios que mejor funcionan a efectos de lograr influir en alguien, es el principio de reciprocidad: normalmente, el hombre siente la necesidad de devolver favores. De esta manera, si alguien se siente en deuda, será más receptivo a una petición de ese alguien a quien debe.

Cuando somos generosos en el esfuerzo, ganamos puntos para poder reclamar a otros un esfuerzo extra. Por el contrario, quien no da nunca, o mide mucho su esfuerzo, va a tener muchas dificultades cuando necesite reclamar a otros que lo realicen.

Da igual que hagas el esfuerzo sin esperar algo a cambio: lo cierto es que eso te da una autoridad extra. Puedes parecer tonto, sí. Puedes parecer aventurado “regalando” generosidad. Pero también estás sumando a tu marca personal valores positivos, que muchas personas sabrán reconocer.

Si hay un impulsor que destaca en nuestros jóvenes en la actualidad, es de la generosidad y el del compromiso social. Buscan entornos laborales en los que se trabaje con estas premisas y se comprometen con ellos. Tal vez es una de las teclas que más resuena en ellos, y tal vez no la estamos tocando lo suficiente en las áreas de gestión del talento.

 

Innovación basada en las personas

El otro día leía un texto en el que se hacía un análisis de los procesos de innovación seguidos por diversas compañías durante los últimos años y me gustaría compartir algunas reflexiones sobre él.

La innovación es uno de los aspectos más importantes en cualquier organización o sociedad que quiera avanzar y es la razón por la que muchos proyectos han sobrevivido al paso del tiempo y otros han acabado cerrando. En esta época tan tecnológica, es una palabra que se usa mucho, pero lo cierto es que son bastantes las empresas que han incurrido en el mismo error en los últimos años: pensar que lo más importante es el funcionamiento de sus productos y no lo qué hacen o por qué lo hacen, no poniendo a las personas en el foco de la tecnología.

Pondré un par de ejemplos que se analizaban en el texto que leí:

Blockbuster era un servicio que permitía a los clientes alquilar películas desde cualquiera de sus tiendas en Estados Unidos y Europa. Durante muchos años, fue la compañía más exitosa del sector y sus responsables prefirieron centrarse en el alquiler (la estrategia que les había hecho líderes), antes de analizar cómo podían hacer más fácil el visionado de películas a sus clientes. De hecho, tuvieron la oportunidad de comprar Netflix pero no lo hicieron. No quisieron innovar y cuando esa misma empresa que se negaron a comprar, empezó a enviar películas por internet y los proveedores de televisión por satélite hicieron posible alquilar películas, quebraron.

Nokia Corporation era una empresa con sede en Finlandia orientada a la fabricación de teléfonos móviles. Fue líder mundial en este sector entre 1998 y 2011. La compañía consideró (cuando salió al mercado el primer iPhone) que el desarrollo de smartphones no tenía sentido siendo ya líderes y no invirtió dinero en ese ámbito, centrando todo su modelo de negocio en la robustez de los dispositivos ya creados. El mercado cambió por completo y Nokia quedó relegada a un plano residual hasta su venta a Microsoft y posterior cierre en el año 2014.

Como vemos, el principal problema reside en acomodarse en las cosas que hacemos bien, sin prestar atención a las necesidades y a la evolución que tienen nuestros clientes y nuestro entorno.

Hay una gran analogía de Guy Kawasaki (reconocido especialista en el ámbito de las nuevas tecnologías y el marketing) sobre la evolución de la industria del hielo, que ilustra perfectamente el hecho de que la mayor parte de las empresas se define por aquello que hace y no por el beneficio que genera a sus clientes.

En los tiempos anteriores a la refrigeración, la industria del hielo estaba formada por gente que lo recolectaba en las regiones de clima frío, usando sierras, caballos y trineos en los meses de invierno. En el año 1900, se recogieron 4536 toneladas de este modo.

Más tarde, surgieron las fábricas. Eran lugares donde el hielo se fabricaba en grandes cantidades y se vendía a los clientes. No hacía falta que fuera invierno, ni que las personas vivieran en regiones frías para recolectarlo.

Finalmente surgieron las empresas de neveras y congeladores: esta es la etapa actual de la industria del hielo. No tiene que ser invierno, no hace falta vivir en una región fría y no es necesario acudir a una fábrica de hielo. Cada usuario tiene su propia fábrica de hielo personal.

Lo curioso del caso, es que ninguno de los recolectores abrió una fábrica de hielo y ninguna de las fábricas, se convirtió en compañía de refrigeradores. Reflexionemos pues, sobre la complejidad de pasar al siguiente nivel y las diferentes formas que tenemos de innovar.

Crecer a través de un proceso de coaching

En los procesos de desarrollo personal,  no todos los caminos llevan a Roma, pero no existe una única forma de conseguir avanzar hacia los retos del coachee. Existen siempre varias alternativas, y es importante que el coachee participe en la identificación de las mismas, con ayuda del coach.

Un buen coach, ayuda al coachee a descubrir alternativas, acciones, miniretos, una vez que el coachee ha explicitado su estado deseado, pero no debería condicionar, no debería posicionarse en cuanto a cuál es el camino que ha de seguir el coachee. El camino elegido, con absoluta libertad, ha de ser decidido por el coachee, y esta es una de las grandes claves de éxito de los procesos de coaching. 

El avance en procesos de desarrollo personal y profesional exige de un alto nivel de compromiso del coachee, y éste es muy difícil de conseguir, cuando lo único que ha de hacer es seguir unas consignas que le marca su coach.

Tanto los retos, como las acciones para darles respuesta, han de ser una elección personal, una obra en la que el coachee no es un mero obrero, sino que es el arquitecto. Ello sí permitirá que la predisposición para dar lo mejor de sí mismo en el proceso de desarrollo sea excelente.

La convivencia del proceso de desarrollo personal con otras muchas responsabilidades del coachee (su trabajo, su familia, etc.), condicionan en gran medida el timing del proceso. Nuevamente, es el coachee el que ha de marcar la pauta, y colocar su proceso de desarrollo a partir de su propia escala de prioridades. El coach no es un “papi” o un “tutor” que tiene que fiscalizar el proceso; es solo un apoyo que ayuda a pensar con buenas preguntas, y genera alternativas de actuación que puedan al coachee y visualizar la realidad de diferentes maneras.

Naturalmente, puede ocurrir que el proceso de coaching esté tan abajo en la escala de prioridades del coachee, que los avances sean inexistentes. Nosotros consideramos que esta posibilidad sí debe ser puesta por el coach encima de la mesa, realizando una valoración conjunta de si “estamos perdiendo el tiempo” y hay que buscar otro momento para que el proceso sea más efectivo.

Lo que haces desde el corazón, puede ser tu trabajo.

Algunas personas tienen la suerte de descubrir a lo largo de su vida, el secreto de la felicidad. Son capaces de saborear el regalo que es una vida, un trabajo, una pasión y a veces, no sólo lo viven ellos, sino que también lo comparten y transmiten a otros.

Hace unos días, tras escuchar el testimonio de Emilio de Villota, ex­-piloto de Fórmula 1 y padre de la fallecida María de Villota, reflexionaba sobre varias cosas:

1. María tenía un talento reconocido para el automovilismo y luchó y trabajó para poder desarrollarlo y disfrutarlo. No debemos renunciar a nuestros sueños, porque si trabajamos por ellos, pueden hacerse reales.

2. Somos aquello que vivimos. Allí donde ponemos nuestra energía, nuestros anhelos, nuestras fatigas se va dibujando nuestro yo. María era el run run de los motores antes y después del accidente. Su fortaleza como ella misma decía, venía de esa pasión que tanto la movía.

3. El talento tiene que ver con el placer porque al hacer lo que amas, lo disfrutas.

4. Todos tenemos una mejor versión de nosotros mismos. En nuestra mano está que la descubramos y potenciemos o la escondamos.

5. Si tenemos la suerte de escucharnos y descubrir nuestra pasión, nuestra vocación, merece la pena darle forma, empaquetarla para ponerla en valor. María descubrió que tras su accidente sentía la necesidad de acostarse cada día, sabiendo que había hecho algo por otros y creó una fundación.

6. A veces, no hace falta tener ojos, para tener una mirada, ¿cuál es la mía?

Sólo haciendo las cosas con pasión existe la oportunidad de dejar huella, ¿cómo sería la mía?

 

¿Escuchamos a nuestros empleados?

A veces nos quejamos porque presenciamos la fuga de talento o capital intelectual en nuestras organizaciones. Trabajadores y trabajadoras preparados que buscan nuevas oportunidades movidos a veces por proyectos más atractivos, por enfrentarse a nuevos retos que les permita el crecimiento personal y/o profesional o muchas veces porque no encuentran su sitio en nuestra organización debido a la inflexibilidad con que se aplican las políticas de trabajo.

Uno de nuestros grandes retos hoy día es integrar nuevos modelos de relaciones laborales en los que las políticas de conciliación permitan a los empleados sentir que el trabajo es una parcela más de su vida, pero no la única. Y creemos firmemente que no se trata de una moda, sino de una necesidad real que se demanda cada vez más por mujeres y hombres que quieren disfrutar trabajando, pero también realizando otras actividades.

Estas medidas no suponen necesariamente altas inversiones para las empresas, sin embargo el retorno que se obtiene de ellas es muy superior a veces a los incrementos de salario o a determinados beneficios sociales.

Si queremos tener talento entre nosotros, debemos atender a sus necesidades casi  de manera individual agudizando el ingenio para ir más allá de las tradicionales medidas por maternidad o condiciones de flexibilidad con carácter temporal.

Una persona comprometida, identificada con nuestro proyecto, será una persona productiva, feliz y agradecida. En su agradecimiento, puede producirse el efecto “llamada” donde el  talento busca al talento y este hecho puede convertirse en nuestro gran aliado a la hora de conseguir atraer y retener el talento que todos queremos en nuestras organizaciones.

Factores como ser reconocido, tener la certeza de aportar valor al desarrollo de un proyecto, contar con el estímulo de saberse parte de un todo, recibir pruebas concretas de confianza en uno mismo y en el trabajo realizado, forman parte de un salario conocido como “emocional” que la mayoría de las veces tiene más peso que el meramente económico, y esto no puede pasarse por alto.

Nuestra responsabilidad empresarial empieza siendo responsables con nuestro personal y esto no puede pasar por alto la escucha de sus necesidades y demandas y la aplicación de medidas que las satisfagan.

Un gran reto para un nuevo año que acabamos de empezar, ¡ahí es nada!

Por qué somos fieles


La IV Encuesta Adecco sobre la Felicidad en el trabajo, revela que las dos profesiones en las que los trabajadores que las desempeñan son más felices son:
• Los educadores (94,32%),
• Los cuerpos y fuerzas del orden (92,59%).

Asimismo, dicha encuesta revela que los dos factores que más influyen en la felicidad laboral son “disfrutar del trabajo que se realiza” (39,3%) y “tener buenos compañeros y buen ambiente de trabajo” (17,6%). Ambas profesionales tienen bajos índices de “infidelidad”.

Mi hipótesis es que estos datos correlacionan directamente con la fidelidad de los trabajadores hacia la empresa. Quien es feliz con su momento vital, seguramente tiene menos alicientes para ser infiel que quien no lo es.

De manera significativa, las dos profesiones con los trabajadores más felices, tienen un fuerte componente vocacional; hay seguramente “más que un trabajo” en la visión que de su profesión tienen las personas que la desempeñan. La identificación con lo que haces, que nace de una fuerte conexión entre la actividad realizada y los valores personales, genera un vínculo más allá de los contratos.

Y luego está el disfrute. Aunque algunos piensan lo contrario, al ser humano no le gusta sufrir, al menos cuando dicho sufrimiento no tiene un sentido. El disfrute es la mejor medicina para que un profesional no le “eche el ojo” a nuevos novios que se crucen por el camino. Y el disfrute, naturalmente, también tiene mucho que ver con los “compañeros de viaje”, como apunta el estudio de Adecco. Un mal ambiente de trabajo no contribuye precisamente a generar fidelidad.

Más allá de estas consideraciones, creemos que no se puede perder de vista lo mucho que ha evolucionado la forma de entender la relación empresa-trabajador en los últimos 30 años. La estabilidad en el empleo que existía en el pasado, hacía que muchos profesionales pasaran toda su vida trabajando en la misma empresa, lo que de manera automática generaba unos vínculos emocionales con el paso de los años que, sin duda, contribuían a la fidelidad. Yo aún recuerdo esas fiestas de navidad que organizaba la empresa de mi padre, en las que muchas familias de empleados nos juntábamos para intercambiarnos regalos… La empresa realmente contribuía de una manera decisiva a la generación de familias y a la cohesión de las mismas.

Hoy la estabilidad en el empleo, por cuestiones muy diversas, es mucho menor. Algunas estadísticas (aunque las características intrínsecas de cada país son muy distintas), ponen de manifiesto que un profesional que se incorpora hoy al mundo laboral pasará por una media de siete empleos a lo largo de su vida. En algunos casos, por cambios deseados; en otros, por cambios no deseados. La coyuntura económica afecta hoy a las empresas de una manera muy significativa. La propia competitividad característica de muchos sectores, hace que la cuenta de pérdidas y ganancias sea el oráculo del comité de dirección. Habitualmente, ante las crisis, una de las primeras teclas que se toca es la de los despidos. Y eso tiene consecuencias indirectas de las que no siempre somos conscientes.

Muchos expertos en estos procesos de regulación de empleo, apuntan que tan importante es cuidar la salida de quienes se van, como cuidar el impacto en los que se quedan (ojo a la comunicación interna). No es un sentimiento de gratitud el que prevalece en quienes ven que son unos de los privilegiados que conservan su empleo. Puede haber suspiros iniciales de alivio, pero a la larga, comprobar que tu empresa tira por la calle de en medio para regularizar la partida de gastos, despidiendo gente, genera una desafección, que seguramente pueda explicar infidelidades posteriores.

Qué duda cabe que ninguno somos imprescindible en nuestra empresa, pero hay un trecho entre que no lo seamos y que nos consideren meros “eslabones” de una cadena. Cuando uno no se siente querido, puede ocurrir que se sienta menos inclinado a querer a quien no le quiere, a quien no le valora. Entra aquí como factor crítico el papel de los responsables de personas en la fidelidad de los profesionales a las empresas… Son muchos los estudios que revelan que muchos profesionales, cuando dejan sus empresas, a quienes realmente quieren dejar son a sus jefes.

Otras veces, creemos que las menos, las personas pueden ser infieles porque consideran que en su empresa actual han tocado techo y necesitan nuevos retos, nuevas ilusiones, porque si no el riesgo de acomodarse es alto… Pero este tipo de infidelidad, en la que podría achacársele a la empresa también un punto de responsabilidad, si no es capaz de generar con cierta frecuencia esos retos atractivos para sus profesionales, es una infidelidad que consideramos que puede ser hasta positiva. Seguramente sea preferible que “corra el aire”, que haya “sangre nueva”…

Un cierto nivel de rotación es saludable, o al menos, puede serlo más que contar con una plantilla muy fiel, pero muy acomodada. Cierta fidelidad genera una autocomplacencia que puede llegar a ser muy perniciosa, a la larga, para todas las partes.

Como en las relaciones personales, la fidelidad de los unos con los otros y de los otros con los unos, es seguramente una responsabilidad compartida, en cuanto a que ambas partes, de forma directa o indirecta, con sus comportamientos diarios, están contribuyendo a generar un entorno sostenible para la relación o un caldo de cultivo ideal para que, en cuanto escuchemos “cantos de sirena”, cerremos los ojos y acudamos prestos al reclamo.

Pablo Burgué, Profesor del Programa de Evaluación Competencial de IDE-CESEM
Socio-Fundador de Dynamis Consultores