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¿Atraer o retener talento?

¿Atraer o retener?

Algunas prácticas empresariales están dando a entender que es más fácil atraer talento joven que retenerlo, incluso algunas organizaciones asumen la rotación como una situación con la que hay que convivir y simplifican las políticas de retención, potenciando sus políticas de reclutamiento  y selección.

Sorprende con qué naturalidad se habla de la necesidad de buscar talento joven de forma masiva para que se garantice un flujo de entrada de jóvenes que, al menos, neutralice la salida que se da de forma continua. Esta situación dice mucho del “músculo” de las áreas de selección, quienes se están acercando cada vez más a las universidades para identificar talento joven y persuadir con una marca corporativa atractiva.

Lo que a veces no se cuenta es, que esa persuasión en numerosas ocasiones dura poco tiempo. A los primeros meses de entusiasmo en la empresa, le sucede el desencanto al encontrarse con el muro de la rutina. Y si algo caracteriza al talento, es la intolerancia a los muros de la rutina; donde hay rutina, el talento no se queda mucho tiempo.

Las personas jóvenes aprenden cada vez más rápido, la conexión que existe entre ellas y el intercambio de información se ha convertido en cotidiano y una fuente de prescripción natural. El talento joven no busca el ranking de las empresas con la “mejor marca empleadora”, directamente preguntan a otros jóvenes que trabajan en esas empresas. Más pronto que tarde, el talento joven empezará a preguntar sobre las políticas de retención del talento antes de incorporarse a una empresa, y la persuasión de una marca tendrá que fundamentarse con indicadores de retención si quiere atraer.

Indagarán sobre el estilo directivo corporativo, las posibilidades de movilidad interna, los proyectos transversales existentes, los indicadores de rotación, los de diversidad, etc. El talento joven no encuentra la vinculación en la seguridad o en la retribución, esta es una de sus diferencias. Al talento lo moviliza el aprendizaje constante, la autonomía y la convivencia con otras personas de talento.

En un estudio realizado con la cantera de talento joven de Dynamis sobre el estilo directivo preferido, los dos estilos con puntuaciones más destacadas han sido el estilo visionario y el timonel. Ambos son altamente retadores, lo que permite sortear el muro de la rutina. Cuando algunas empresas se enfocan únicamente en captar talento sin tener políticas adecuadas de retención posterior, están deteriorando su marca empleadora a medio plazo. Y aunque las empresas podamos tener cierta miopía empresarial, los jóvenes talento no la tienen.

Desarrolla tus competencias transversales

La “obsesión” por la formación de base resta oportunidades

Muchos de nosotros hemos vivido la experiencia de sentir con pavor la pregunta: ¿ya sabes lo que quieres ser de mayor? Formulada una y otra vez por personas, posiblemente preocupadas por nuestro futuro y con la necesidad de claridad y control, nos lleva a construir una imagen nítida y fija de nuestro futuro profesional desde muy temprano.

Sorprende en las entrevistas de selección con personas jóvenes, con qué claridad tienen su futuro imaginado. No seremos nosotros los que desterremos de nuestra vida la posibilidad de crear escenarios imaginados, máxime si los deseamos. Lo que queremos cuestionar aquí es la inamovilidad de dichas imaginaciones.

Estamos viviendo una época líquida en todos los sentidos, también en el profesional. Los cambios que vivirán los jóvenes que hoy se están incorporando al entorno de trabajo posiblemente sean bastante más numerosos que los de generaciones anteriores. La inteligencia artificial, la robotización, el cambio climático, las metamorfosis socio económicas de las diferentes zonas del planeta, el aumento de la esperanza de vida, etc. abren un escenario donde la flexibilidad y la capacidad de aprendizaje se hacen vitales. ¿Quién puede asegurar que un grado en medicina, en derecho, en química, en lingüística, etc. será ejercido de forma literal por los recién titulados?

Hacer lo de siempre, es decir, lo previsto, hoy en día puede restar muchas oportunidades. Cuando las empresas ponen tanto foco en las competencias transversales es por un motivo muy pragmático, la forma de asegurar la empleabilidad de sus equipos pasa por la capacidad de adaptarse y aplicar las capacidades en diferentes escenarios, muchos de ellos complejos, novedosos y acelerados.

Se da la paradoja de que estamos viviendo un momento donde las oportunidades de evolución de un profesional del conocimiento se están ampliando de forma vertiginosa, pero este mismo fenómeno está generando una gran incertidumbre para muchos de los recién graduados. Por este motivo, se hace fundamental tener mente abierta para explorar y crear nuevas posibilidades para las propias capacidades.

En este sentido, cobra una importancia creciente mostrar dicha flexibilidad en la actividad profesional y en la búsqueda de empleo. Por ejemplo, en el curriculum vitae de un recién graduado es importante señalar cualquier experiencia extra académica que muestre escenarios donde se desarrollan las competencias transversales complementarias a las estrictamente académicas: deportes, asociaciones estudiantiles, experiencias internacionales, hobbies, experiencias profesionales aunque no tenga nada que ver con el grado cursado, etc.

Ahora más que nunca tenemos la oportunidad de construir trayectorias profesionales diversas e incluso sorprendentes para uno mismo, la forma de aprovechar esta coyuntura es tener la mente abierta para explorar y crear posibilidades, complementando los conocimientos técnicos con las habilidades transversales.

Selección, una experiencia de aprendizaje más allá del resultado

Selección, una experiencia de aprendizaje más allá del resultado

Miedo al fracaso 70%, autoexigencia 73%. Estos porcentajes indican las dos fuentes de estrés principales declaradas por estudiantes universitarios en el estudio realizado por MIND U (Mind your mind)[1].

Obviamente estos datos condicionan el desempeño de las personas en numerosas situaciones; llevémoslo al terreno que nos ocupa, el de la selección.

La búsqueda de empleo, aunque es una situación cada vez más frecuente en la carrera profesional y va naturalizando la actividad, suele ser un “salto” perfumado de miedos, inseguridades… en muchos casos. Atendiendo a los datos arriba mencionados, es fácil intuir la vivencia asociada a la no selección de la propia candidatura: fracaso y más autoexigencia.

Nuestra experiencia en Factoría de Talento con jóvenes estudiantes, que aplican para un programa de desarrollo, donde consiguen plaza 1 de cada 85 personas que se inscriben, la experiencia es la misma. Hay una pregunta habitual entre los no seleccionados: ¿no tengo talento?

Esta pregunta les dirige de inmediato al resultado final; como no he sido elegido, la conclusión es que no tengo talento. A veces, resulta un trabajo casi artesanal animarles a que amplíen la perspectiva y contemplen un plano más amplio.

En un proceso de selección conviven muchas variables que están fuera del ámbito de influencia de los candidatos. Cuando la probabilidad de éxito en un entorno competitivo en muchas ocasiones es baja, asegura un resultado que esté al 100% en tu mano: aprende de la experiencia. Los primeros momentos de tristeza, enfado, sensación de injusticia… son naturales y hasta aconsejables, pero el tiempo justo. Si tu objetivo es ser seleccionado en futuras oportunidades, pregúntate ¿qué has aprendido?

El aprendizaje autónomo en el proceso es uno de los resultados que está asegurado si tenemos el interés en conseguirlo, e incluso nos hará tomar conciencia de las emociones que nos genera. Cuando estamos en búsqueda activa de empleo, se dedica tiempo en la preparación, en el durante, pero qué pasa con “el después”. El después es el que me prepara para el futuro.

En este mismo sentido, solicitar feedback tras el proceso puede ser una buena práctica. Lo peor que puede pasar si se solicita es que tengamos el silencio por respuesta.

“Somos lo que nos contamos”, como titula Oscar Vilarroya su libro, nosotros decidimos qué relato construimos sobre nuestro desempeño en cada proceso de selección. El relato nos explica qué ha ocurrido y por qué. Yo decido si lo convierto en una experiencia más que contribuye a incrementar el porcentaje del miedo al fracaso o lo convierto en una experiencia de aprendizaje.

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[1] Investigación realizada por un equipo de Factoría de Talento VI con población universitaria. Intagran @_mind.u_; para más información: mindu.factoria6@gmail.com

 

 

El gap entre el mundo laboral y el mundo académico

Firmas como Google, Apple, IBM o Bank of America ya no exigen un título universitario para incorporar a un candidato a sus plantillas. ¿Los motivos? Las habilidades que se piden en la universidad son muy diferentes a las de la vida profesional. Esta cuestión es “la gran guerra actual” del mundo de los Recursos Humanos. El dilema competencia vs conocimiento a la hora de incorporar a una persona a una empresa es uno de los grandes debates de los consultores de RRHH y de las estrategias empresariales, sobre todo las de la gran empresa ya que los volúmenes de contratación son mucho más altos. Según contrastan los informes, las empresas se fijan cada vez más en las “soft skills” de los candidatos a la hora de incorporarles aunque esto depende mucho del sector de la empresa en cuestión.

Por otro lado, España necesita aún un gran cambio de mentalidad importante para que esto sea completamente así. Además, cabe destacar que hay empleos que requieren un conocimiento previo que uno debe haber adquirido en la universidad o en una formación profesional. Ese conocimiento es el que permite que la persona pueda ponerlo práctica después (la llamada experiencia) y que, de no ser por instituciones como las universidades o por los centros de formación uno no podría haber adquirido a no ser que la empresa se haya comprometido a enseñar a esa persona (tesitura que aún parece ser bastante utópica en algunas empresas). En tal caso, la empresa adquiriría entonces el papel de formador, sustituyendo a las universidades y esto, por motivos evidentes, tendría consecuencias sociales y económicas ya que se trataría de un cambio de mentalidad importante (influenciado como tantas cosas por la globalización; es una visión bastante estadounidense).

No obstante, adquiera la empresa o no el papel de “profesor”, la realidad innegable es que todos necesitamos que nos enseñen cómo hacer las cosas, por muy autodidacta o inteligente que uno pueda ser o considerarse. No nacemos sabiendo. Las cosas se aprenden y eso es un hecho. Por ello, existe una pequeña laguna en el debate de competencias vs estudios puesto que están intrínsecamente relacionados. Por un lado uno adquiere competencias a raíz de la experiencia. ¿Cómo vas a saber trabajar en equipo si no es a través de la práctica? El problema, es que hasta ahora las empresas, al menos dentro del panorama español, no contemplaban contratar a nadie sin un título ( conocimientos “certificados”). Era muy difícil conseguir un trabajo (una experiencia) sin estudios o formación y sin experiencia difícilmente puede potenciar o al menos adquirir habilidades que le hagan destacar y diferenciarse de otros candidatos. Se trata de un circulo vicioso. Por otro lado, la universidad es una gran oportunidad para poder desarrollar esas soft skills. Es un lugar idóneo para interactuar con otros compañeros y profesores, formar parte de organizaciones estudiantiles y debates y discusiones de toda índole, explorar diferentes caminos profesionales, conocer a gente…  Es cierto que hay mucho conocimiento que podría condensarse, metodologías que deberían cambiar pero esto también depende de la carrera, la universidad y el estudiante en cuestión: no todos estudiamos lo mismo, no todos aprendemos, pensamos y procesamos la información igual. A veces los alumnos sienten que lo que aprenden en la universidad carece de sentido y que no es muy útil para la vida laboral pero ningún conocimiento “resta” a una persona a la hora de aplicar a un trabajo. Es más, en muchas ocasiones suelen sumar o ayudarnos a enfrentarnos a situaciones laborales desconocidas.

Seguramente, el verdadero problema de fondo de todo este repentino cambio en relación a las contrataciones de la gran empresa, es el creciente número de graduados en España y la gran crisis que atravesamos en términos de educación. Existe un gap indudable entre el mundo laboral y el académico. Además, las empresas con mayor volumen de contratación necesitan de algún modo “filtrar” las innumerables candidaturas que reciben con el mismo nivel académico y poca experiencia laboral previa. Desde hace años, utilizan otros métodos para poder seleccionar a un candidato u otro contrastando las habilidades entre ambos y alineándolas con las que se necesitan en el puesto que desean cubrir. El error reside en que, hemos llegado a tal punto de titulitis que, como candidato resulta muy difícil diferenciarse del resto. En consecuencia, las empresas ya no se fijan en el expediente académico sino en sus competencias, hasta el punto de que grandes empresas como Google o Apple deciden prescindir de los estudios del candidato. Quizás se trate de un gran error ya que por muchas habilidades innatas que un candidato pueda tener, lo que uno estudia, igual que lo que uno experimenta y vive a lo largo de la vida, cambia nuestra forma de interactuar con los demás y, por ende, de pensar y de ser. Pero… ¿Qué sucede si la empresa está buscando un candidato con una mentalidad específica? La universidad, como todo sistema, no suele producir esa “mano de obra” fuera de lo común, sino que más bien, en algunas ocasiones tiende a anularla. ¿Quién se equivoca entonces? ¿La empresa, la universidad o el propio sistema?

Y el sueño se hizo realidad

Hace muchos años en una céntrica zona de Madrid se gestaba un proyecto empresarial centrado en el talento joven. Una idea que dio vueltas por algunas cabezas y se mantuvo latente durante bastante tiempo hasta que un día, los astros confluyeron y el proyecto soñado vio la luz y empezó a dar sus primeros pasos hacia la realidad. “El futuro es joven”, rezaba el primer slogan.

Hoy, tres años después de su presentación oficial, Dynamis puede asegurar con mucha satisfacción que este proyecto soñado, Factoría de Talento Adecco, se ha convertido en un programa referente en la selección y desarrollo del talento joven. Un proyecto ideado por personas con mente joven y centrado en los jóvenes que quieran desarrollar sus competencias profesionales y sondear su espíritu emprendedor.

Hace unos días celebrábamos la clausura de la III edición con un acto lleno de emotividad, agradecimiento y unos proyectos ideados por los talents de esta III edición llenos de pragmatismo, realidad y carga social.

Fueron muchos los amigos y colaboradores que nos acompañaron en un día tan especial marcado por la suma de talento y que cerró con un broche de oro al recibir la actuación sorpresa de Paco Montalvo, el violinista más joven del siglo XXI en debutar en el Carnegie Hall de New York y candidato a seis grammys por su primer disco.

Con la resaca que nos dejó la suma de talentos y un ávido afán de superarnos y llegar a más jóvenes cada año, seguiremos dando pasos para conseguir que “el talento compartido, sea más”.                                                                        

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¿Qué me pasa doctor?

Es una pregunta muy habitual cuando ante una serie de síntomas que no asociamos con enfermedades comunes, no encontramos una solución que nos ayude a aliviar el malestar que sentimos y por tanto necesitamos la ayuda del médico.

Si hacemos una símil al mundo empresarial, bien podemos decir que cuando las empresas “enferman”, los departamentos o el personal de Recursos Humanos suelen ser los médicos que diagnostican las situaciones y proponen las “curas”. Y es que en toda organización, se dan circunstancias que requieren de la definición de puestos de trabajo, de la preparación de manuales de acogida, de una correcta gestión de los reajustes del personal o la evaluación del desempeño, entre otras.

Pero no todo debería ser curar, también se pueden poner en marcha acciones para “prevenir”, por ello no debemos pasar por alto la importancia del papel que juegan los Recursos Humanos a la hora de desarrollar el sentido de pertenencia, el liderazgo o el compromiso de los empleados con la empresa. Un buen clima laboral ayuda a mejorar la productividad, la identificación, la implicación, la reducción del absentismo, ayuda también a reducir los conflictos, retener al personal y aumentar la satisfacción general.

En cualquier caso, lo ideal es que la forma de diagnosticar y proponer soluciones sea “ad hoc”, que decir, que tras el estudio de la “sintomatología”, se ofrezcan soluciones especializadas y personalizadas ya que cada persona y cada empresa requiere de unos ”tratamientos” concretos y específicos.

Al final, el objetivo último es cuidar a nuestros empleados y atraer talento a nuestra empresa;  serán nuestros propios empleados los que atraigan trabajadores eficientes que se convertirán en  nuestros prescriptores.

Gestión por Competencias

Profesional con 20 años de experiencia. Bilingüe inglés y español y conocimientos de alemán. Experiencia en diversas empresas, en diversos países. Con resultados contrastados. Experiencia directiva.

No está mal como presentación curricular, ¿verdad?

La cuestión está en que esas dos líneas dicen “lo que la persona es” y “lo que la persona consigue”, pero no “lo que la persona hace o CÓMO lo hace”.

¿Qué más da?, podemos pensar… Si tiene experiencia, un perfil adecuado para el desarrollo de un puesto de trabajo y resultados contrastados, ¿qué más da “cómo lo hace”?

Pues en un modelo de gestión por competencias, sí importa. La premisa de partida es: “cuando una persona desarrolla sistemáticamente comportamientos identificados como “exitosos” en el desempeño de una labor, está más cerca de conseguir resultados de manera sostenible”.

La gestión por competencias tiene su origen en los años 70 en Estados Unidos, cuando David McClelland comprueba que el éxito en el desempeño de la labor de los diplomáticos norteamericanos en el extranjero, no depende tanto de su experiencia o curriculum, sino más bien del desarrollo continuado de una serie de comportamientos, como la adaptación a los usos y costumbres del país: horarios, celebraciones, etc.

Años después, la idea se traslada al mundo empresarial. Entonces, los puestos de trabajo pasan a describirse, además de por los tradicionales requerimientos del llamado “perfil duro” (estudios, experiencia, idiomas, etc.), por una serie de comportamientos agrupados (competencias) que describen el desempeño excelente de la función.

De esta forma, cada puesto de trabajo tiene un perfil de competencias, que puede ser utilizado en procesos de selección (fundamentalmente a través de la observación de comportamientos en dinámicas de grupo, que predicen un desempeño futuro), y también en procesos de evaluación del desempeño, que dan lugar posteriormente a políticas de formación, desarrollo, retribución, etc.

Siempre se ha considerado la gestión por competencias como un modelo que apuesta más por el desarrollo profesional, al poner el foco en el “cómo se hace” y no en el “qué se consigue”. Sin duda, es un modelo que potencia el crecimiento en el medio y largo plazo, pues implica la dotación de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para la ejecución de comportamientos de éxito, lo cual naturalmente puede llevar un tiempo de aprendizaje y entrenamiento.