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El liderazgo cívico: una nueva tendencia en las empresas

El 58% de los consumidores  de las empresas se interesa por el impacto social y ambiental de las marcas; más del 32 % de los empleados quieren conocer la misión, visión y políticas de RSC y es una tendencia en aumento.  De este modo, cada vez se busca más a los líderes sociales. Pero… ¿qué características reúne un líder social?.

Tras estudiar diferentes figuras y personalidades de ámbitos y edades diversos llegamos a la conclusión de que los líderes sociales comparten o suelen destacar en 8 competencias clave: coherencia ética, compromiso social, liderazgo integrador,  flexibilidad humilde, mente transformadora, mediador colaborador, combinación creativa y fortaleza persistente.

Un líder cívico representa el cambio social: la fuerza transformadora para resolver los problemas sociales. Quizá no son necesariamente los más seguros ni los más famosos pero lo que les caracteriza es que les mueve un compromiso social. Sienten un fuerte impulso de ayudar a los demás, una motivación humana profunda, no pueden soportar el sufrimiento sin intervenir. Les mueve el amor por la humanidad, la naturaleza, la vida y actúan de manera desinteresada. Quieren ser útiles para que los demás sean más felices, cuidar el medioambiente y construir un lugar en el mundo en el que les gustaría vivir en paz, armonía, tranquilidad y optimismo junto a los demás.

Por otro lado, un líder cívico es un líder integrador: comparte sus méritos y agradece a las personas que le han ayudado. Su verdadera intención es la de provocar el cambio y, por ello, compartir el reconocimiento es algo que le vendrá dado. Dirige desde la integración de las personas que trabajan con él o que ha involucrado en sus proyectos. No quiere ser alguien, quiere hacer algo que mejore el mundo. 

Además, los líderes cívicos son personas persistentes y quieren alcanzar un objetivo a largo plazo que tenga un significado profundo para ellos. Planifican con antelación, controlan los resultados y se intentan adelantar a los obstáculos con el fin de conseguir un futuro mejor. Pasan tiempo presentando sus ideas ininterrumpidamente aunque no tengan éxito, influyendo sobre personas a pequeña escala o individualmente y es difícil medir su impacto. A menudo obtienen reconocimiento solo después de haber pasado un tiempo viviendo en relativa oscuridad.

Los líderes cívicos tienen humildad flexible: actúan con humildad y destierran juicios (los suyos incluidos). Tienen la disposición de aceptar sus fallos, son autocríticos y se corrigen a sí mismos de manera continúa, poniendo por encima el objetivo final a su plan o enfoque individual. Expanden su pensamiento y tienen una mente sin barreras y con una visión universal: están dispuestos a aprender.

Por otro lado, son mentes transformadoras, personas orientadas al cambio ya que tienen la capacidad de apartarse del pasado siendo capaz de asumir riesgos y cuestionándose de manera muy frecuente el estatus quo. Pueden ser independientes y autónomos en gran medida pero dan prioridad al trabajo en equipo para alcanzar las transformaciones que desean aplicar, así como dedican tiempo a buscar lugares y oportunidades para influir en el curso de los acontecimientos.

Los líderes cívicos combinan recursos de manera innovadora. Tienen disposición a atravesar factores disciplinares uniendo o mezclando ideas creativas y creando nuevos compuestos sociales en configuraciones que la estructura social no está orientada a producir de forma natural. Para ellos, crear formas de vida sostenible es un reto intelectual y creativo que les mueve por dentro.

Otra de las características de los líderes cívicos es que suelen ser mediadores- colaboradores, reuniendo a personas de diferentes esferas, experiencias y especialidades para construir juntos soluciones factibles cualitativamente nuevas o hasta utópicas. Atraen al mundo en su totalidad y buscan formas de colaboración entre ámbitos diversos. Son capaces de poner de acuerdo a personas con puntos de vista opuestos y que actúen conjuntamente.

Finalmente los líderes cívicos se caracterizan por su fuerte coherencia ética. Tienen unos valores éticos muy sólidos, a menudo trasmitidos por una figura o experiencia a temprana edad que les supuso una gran influencia, y sienten la responsabilidad de responder con calidad y eficiencia y de comprometerse con las personas que emplean e involucran en sus proyectos. En ocasiones, sienten que depende de ellos resolver un problema en particular.

En conclusión, el liderazgo cívico consiste en el liderazgo basado en el deseo de servir a los demás, de construir una sociedad mejor que comparta unos valores éticos más allá del propio interés personal. Citando a San Francisco de Asís, un gran ejemplo de liderazgo cívico de la historia, el líder cívico no asienta sus bases en lo que recibe, sino en lo que da: “Recuerda que cuando abandones esta tierra, no podrás llevar contigo nada de lo que has recibido, solamente lo que has dado: un corazón enriquecido por el servicio honesto, el amor, el sacrificio y el valor (…)”.

Dime qué edad tienes y te diré por qué te buscan las empresas

Las empresas nos contratan por lo que somos y por lo que aspiramos a ser y, por ende, existen unas cuestiones determinantes relacionadas con la época laboral que estamos viviendo para entender en qué podemos destacar como profesionales. A pesar de que no se debe relacionar la carrera profesional con la edad, cada década personal tiene sus ventajas y su propio ADN y es fundamental analizarlas ya que pueden suponer una ventaja competitiva que facilite su acceso a una empresa.

Los 20 y la época de las oportunidades

El principal activo de los veinteañeros es que siguen queriendo formarse y aunque a veces no han aterrizado del todo sus ideales y no son aún conscientes de sus posibilidades, quieren aprender. Este colectivo de “milennials” aprecia los espacios abiertos y las estructuras planas. Además, el trabajo ocupa gran parte de sus vidas y aún no tienen prejuicios o estereotipos. Las empresas los contratan por su proactividad, su resiliencia y su capacidad de aprendizaje. Otro punto fuerte son las competencias digitales ya que forman parte de su día a día.

Los 30 y el desarrollo de la carrera profesional

A partir de los 30, los candidatos en búsqueda de empleo quieren sobre todo crecer. Ya han dejado atrás las épocas de las prácticas y quieren asumir nuevos retos utilizando el aprendizaje inicial. Este es el momento para conseguir el valor añadido que les identifique.

Uno de los factores que diferencia a este colectivo con el de los veinteañeros es que buscan una mejora económica y valoran la oportunidad de emprender en la empresa y adquirir responsabilidades.

El de los treintañeros, es un colectivo ambicioso que quiere asentar su carrera laboral y vislumbrar sus posibilidades, aunque no puede dedicarle tanto tiempo al trabajo, porque empiezan a tener cargas familiares y costes.

Las empresas se fijan en ellos porque quieren desarrollar su conocimiento, por su potencial (el hecho de que la inversión que hay en ellos tiene un retorno rápido y efectivo) y por su adaptabilidad a la hora de integrarse en equipos diferentes. También son contratados por poseer una carrera profesional desarrollada y aportar tanto conocimientos técnicos como aptitudes profesionales.

Los 40 y el compromiso

Este colectivo suele estar formado por personas que, o ya ocupan puestos de responsabilidad, o al menos cuentan con la experiencia y conocimientos necesarios para ascender.

Los 40 determinan la primera etapa de madurez laboral, por lo que suele ser un target atractivo para los cazatalentos que buscan a profesionales para ocupar puestos directivos en las empresas y aportar valor diferencial bajo un alto nivel de exigencia.

Según los expertos, en esta etapa laboral las empresas contratan a profesionales por su sensatez, su capacidad de ejecución, su estrategia y liderazgo, habilidades que han ido desarrollando a lo largo de su carrera profesional.  

Los años 50 y el liderazgo

Los cincuenteros se caracterizan por su estabilidad y paciencia en comparación a las generaciones más jóvenes. La aportación a la organización en la que trabajan es alta y productiva. Además aportan un valor añadido gracias a su capacidad de enseñanza. Empiezan a canalizar su experiencia en consejos, colaborando como asesores o ponentes. Las empresas les contratan por su conocimiento y su capacidad para conectar a diferentes profesionales. Son capaces de movilizar a las personas así como manejar situaciones difíciles cuyos errores puedan tener un mayor impacto.  

Los 60 y la marca personal

Durante esta etapa de la trayectoria laboral, los profesionales son conscientes de su marca personal y quieren seguir trabajando. Representan el respeto y la culminación de la vida laboral. Son capaces de mantener su autonomía sin la necesidad de estar sujetos por el paraguas de la empresa. Las organizaciones les contratan porque aprecian su alto nivel de conocimiento y su predisposición a compartirlo con otras generaciones. Además las empresas valoran su facilidad a la hora de resolver conflictos y aportar nuevas soluciones de forma rápida y efectiva dada su gran experiencia y su bagaje profesional.

 

¿Qué es antes la institución o la persona?

Ando enganchada a una conocida serie que además de enseñarme diferentes hechos históricos, me está haciendo pensar algunas cosas.

Su protagonista, la reina Isabel de Inglaterra, nos descubre detalles de una vida alrededor de la corona británica y todos los que la sostienen y preservan.

Durante los primeros años de reinado, Isabel se ve obligada a representar un rol para el que supuestamente estaba preparada, pero que en el día a día, parece ir más allá de la preparación obtenida y la pone frente a una realidad muy diferente a la que sus profesores describieron para ella. Allí descubre que representar a la institución, la lleva a un entramado de relaciones sociales y familiares, seguramente muy diferente al soñado.

La serie pone de manifiesto el peso de las instituciones sobre las personas y como esto nos lleva a veces a tener que hacer sacrificios, a enfrentarnos a los que más queremos y a hacer prevalecer el bien colectivo frente al bien particular,  por mucho que esto pueda doler.

Y es que las instituciones son así, organismos fundados para desempeñar una determinada labor, pero sostenidos por un entramado humano y de usos y costumbres que a veces parecen no tener alma y que tejen la vida de todo y todos los que se mueven a su alrededor.

Isabel representa de manera muy descriptiva a ese líder que en solitario ha de tomar decisiones profundas, graves, que pueden poner en juego la estabilidad de mucha gente y a aquel que recoge también los vítores y honores por la labor bien desempeñada de mucha gente invisible.

Los líderes ,dicen, no nacen, sino que se hacen. Isabel, nace y se hace y todo gracias al enfrentamiento con una realidad que va más allá de libros, profesores y doctrinas. Es ahí donde ella se cuestiona, se conoce, se descubre, se reta y se realiza.

¡Oh capitán, mi capitán!

«El éxito es la capacidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo».

Winston Churchill

Ahora que estoy inmersa en una nueva lectura sobre la “Segunda Guerra Mundial”, a través del libro de Antony Beevor con ese mismo título, vuelvo a tomar conciencia de lo importante que es la figura del líder en cualquier ámbito: social, familiar, laboral…

Cuántas batallas no se hubieran librado, sin el entusiasmo de unos pocos que dirigieron a muchos hacia la consecución de un objetivo: liberar al país de la opresión, conseguir mejores condiciones de vida para los pueblos…

Los grandes líderes son verdaderos gestores polifacéticos que ejercen, llegado el caso, como guías, madres, mediadores, capitanes… y que en el ejercicio de su misión, tienen que relacionarse con diferentes personas que les acercan o alejan de la consecución de sus objetivos.

Cuando el líder cree en su proyecto, todo en su quehacer: actitud, palabras, gestos… denota un entusiasmo que se contagia y transmite a sus subordinados o compañeros. De la misma manera, si es en sentido contrario. Un líder abatido, disgustado, contrariado, transmitirá ese mismo estado anímico a la gente que tiene más cerca, consiguiendo probablemente peores resultados en su misión.

Quizás, de los aspectos que pueden definir a un líder, me remueven especialmente dos de ellos. Por un lado la capacidad de visualizar su empresa o proyecto como un sistema global y parte de un todo, ya que precisamente esa visión sistémica le permite pensar y tomar decisiones en términos globales e integradores.

Por otro, la capacidad de alinear a las personas en torno a un objetivo común consiguiendo su compromiso para lograr resultados extraordinarios. Cuántos soldados hubieran querido huir ante determinados conflictos y sin embargo el entusiasmo de sus dirigentes y creer en sus posibilidades y en la importancia de sus actuaciones les movilizó en muchos casos hasta morir.

¿Quién no se sube al barco de un capitán entusiasta, honesto, comprometido, que consigue hacerme ver la empresa, el objetivo como alcanzable, gracias a mi esfuerzo y al del resto de compañeros que conforman la misión?

A veces y cito de nuevo a Churchill para finalizar este post, «las actitudes son más importantes que las aptitudes».

 

Los sistemas, los objetivos, los equilibrios.

Lo ha vuelto a hacer. Me removió la primera vez y, hoy que he vuelto a verla, sigo dándole vueltas a algunas cuestiones.

Whiplash, una película que narra la historia de dos personas que se encuentran a través de la música y de la interpretación que cada uno de ellos hace de la vida, sus vidas.

  • Una obsesión, que puede matar o encumbrar…aunque ¿dónde?
  • Una fijación que deja personas por el camino, cuando se trata de conseguir el objetivo…¿cuántas personas?¿qué representan esas personas?
  • Un objetivo, que te cuestiona a ti mismo, te reta, te descubre, te hace vibrar, te mata…
  • Un talento explotador y a veces mal explotado.
  • Un liderazgo cuestionable.
  • Un entorno donde los compañeros de sueños, fatigas y obsesiones, se «mimetizan» con el entorno…

Ese entorno del que hablábamos hace unos días, bajo el título «El sistema y yo» y donde precisamente apuntábamos las tres maneras que teníamos de relacionarnos con él: «mimetizarse», rebelarse contra él o salir de él. 

Nuestra joven promesa del jazz (Neiman, uno de sus protagonistas) prueba con las tres opciones y tras su particular travesía del desierto, se reencuentra, dando cierto sentido así a la más que cuestionable praxis de su maestro (Fletcher, el otro protagonista de esta historia).

Una historia que ganó 3 Oscar, 2 premios BAFTA, 1 Globo de  Oro, entre otros reconocimientos. Algo más de dos horas de película con contenido intenso para pensar y una banda sonora para deleitar los oídos.

Retos de los departamentos de RRHH

En un departamento de RRHH deben analizarse en profundidad aquellas competencias que requieren los diferentes puestos de trabajo. Entre ellos también se incluyen las del propio departamento de RRHH o en su defecto, las de las personas que los dirigen.

Un hecho evidente que estamos viviendo y que nos afecta a todos es la transformación digital. Estamos asistiendo a la demanda de puestos directivos de las compañías con habilidades digitales, pero ¡ojo! no debemos olvidar, que aunque está conviene saber integrar las nuevas tecnologías en los negocios y en la gestión directiva, no podemos ni debemos olvidar la importancia que tienen las capacidades profesionales más tradicionales.

Para llegar a ser un directivo “tecnológicamente avanzado” se debe saber integrar la tecnología en los procesos internos, sin olvidar la importancia que tiene la experiencia y el bagaje acumulados en otros aspectos como la negociación, la  formación, la selección…

Otro hecho importante a tener en cuenta por los departamentos de RRHH y en especial por los directivos, es la necesidad de abrirse y gestionar convenientemente la diversidad. Si realmente se quiere atraer y retener talento, se debe estar abierto a la integración de diferentes grupos “de interés” para las organizaciones. La correcta gestión del talento humano pasa por la consideración de las necesidades individuales de los trabajadores, sus hábitos y expectativas.

Por último, aunque no por ello menos importante, es conveniente adaptar los espacios laborales a las nuevas dinámicas del trabajo, apostando por oficinas “híbridas” funcionales y fácilmente adaptables.

 

¿Cómo es tu jef@?

Si yo te digo…

Inteligente, buen comunicador,  honesto, fiable… ¿quién se te viene a la cabeza?

Piensa, piensa…pueden venir a tu mente imágenes asociadas a amigos y amigas, familiares, compañer@s de trabajo…¿y tú jefe? ¿Lo describen estos calificativos? Si es así, sin duda estás de enhorabuena. 

Un buen jefe, directora o como queramos denominarlo, debe tener entre otras, estas principales características: la inteligencia, la honestidad y una buena capacidad para comunicar.

Sin duda, con estas tres velas, el capitán dirige a su flota con éxito, porque su tripulación sabrá cuál es su papel y sus objetivos y los ejecutará desde la autonomía y la confianza depositada en ellos. Sabrán que todo cuanto se les comunica es veraz y fiable y además tendrán la certeza de que el rumbo marcado es la mejor opción posible tras un exhaustivo análisis de posibilidades, recursos, situación. 

Si quien te dirige es jefa, pensemos en ella en estos términos: ha de ser trabajadora, estar preparada, ser inteligente, dar ejemplo, transmitir y contagiar el orgullo de pertenencia a su equipo y mostrar el mismo o mayor compromiso que exige a sus empleados.

Pero dejando géneros aparte, quizás una de las virtudes que más caracterizan a los buenos jefes es su capacidad y predisposición a la escucha. Esa acción que tanto nos mueve y nos remueve a todos…y es que, ¿a quién no le gusta sentirse escuchad@alguna vez? Si además es tu jefe o jefa quien lo hace, mucho mejor. No sólo por un mero traslado de información, sino porque así se genera un gana gana que a veces se nos olvida, ¿cómo?:

-El jefe descubre una situación, sentimiento, trabajo-El empleado siente su sitio, su momento y comparte su inquietud, emoción, idea…

-El jefe felicita (si procede), el empleado se siente reconocido.

-El jefe analiza y critica constructivamente- el empleado analiza su comportamiento, trabajo, actitud y toma conciencia del error de cara a evitarlo en el futuro.

-El jefe anticipa posibles repercusiones e impactos de la situación descrita e invita a plantear soluciones- El trabajador se siente protagonista y responsable de dar con la solución que hará finalizar con éxito la situación.

-El jefe detecta el talento y ofrece el espacio para trabajarlo- el empleado desarrolla todo su potencial, reforzando sus habilidades y autoestima.

-El jefe genera contextos para crear, compartir y analizar-el empleado toma la iniciativa, piensa en global y aprende de lo ocurrido.

Si en todas las empresas se consiguiera este baile jefe-empleado, aumentaría la productividad, disminuiría el estrés, crecería el compromiso, descenderían las bajas laborales, aumentaría la creatividad…

Si en todas las empresas pensáramos en las personas primero, otro gallo cantaría. 

 

Los líderes oscuros

Tras el descubrimiento que ha supuesto para mí el personaje del capitán Flint en una conocida serie de TV, “Black Sails” basada en la novela de Robert Louis Stevenson ‘La isla del tesoro’, estas semanas he podido dar algunas vueltas a un tema que no por manido, deja de tener su interés para todos nosotros y es, ¿se puede ser líder aún estando envuelto en sombras? Y permitidme que me explique cuando digo lo de “sombras”, recordando antes algunas premisas básicas para que una persona sea considerada como líder.

  • Debe haber un grupo que reconozca previamente sus capacidades y le otorgue autoridad.
  • El líder debe tener la capacidad de pensar a largo plazo y con visión sistémica.
  • El líder no se conforma.
  • El líder demuestra coraje, creatividad y decisión en situaciones complejas.
  • El líder da la cara en los momentos difíciles.
  • Suele ser una persona persuasiva y gran negociadora.
  • Exigente consigo y con los demás…

Teniendo claras estas premisas, cuando hablamos de un líder en “sombras”, nos referimos a  varias interpretaciones posibles…

MOMENTOS TORMENTOSOS

Por un lado, a la posibilidad de atravesar uno o varios momentos tormentosos a lo largo de la vida que pueda provocar en el líder una pérdida de  objetividad a la hora de razonar y analizar, separando un hecho o una situación de su “tormenta” (sea ésta personal o profesional) para llegar a la toma de decisiones más justa o adecuada posible según el momento y circunstancia.

Por otro lado, nos referimos también a la posibilidad de tener un cúmulo de circunstancias o personas “oscuras” alrededor que pueden perjudicar la credibilidad del líder.

Pues bien, partiendo de estas dos posibles situaciones y analizando detenidamente los  pormenores de la serie televisiva en cuestión (sobre todo de algunos personajes, como Flint que vive a caballo entre la persona y el mito), así como algunos acontecimientos políticos muy interesantes que están ocurriendo en nuestro país y que nos hacen fijar la mirada en los diferentes líderes de cada partido, llego a la conclusión de que mi respuesta es sí. Un líder puede seguir siéndolo a pesar de la “oscuridad” que le rodea o de su “tormenta interior”. Y quiero analizar algunos porqués a esta respuesta.

NO HAY CAMBIO RADICAL

Un líder que ha tomado en el pasado decisiones acertadas, que ha dado muestras de sus  desvelos por preservar el bienestar de los componentes del grupo que dirige, que ha tomado medidas drásticas que a veces no se entienden, no pierde su credibilidad de la noche a la mañana. Más bien al contrario, suele encontrarse con segundas oportunidades que el grupo le brinda… ¿por qué?:

-porque el líder es capaz de influir en los comportamientos y actitudes de los componentes del grupo que dirige a pesar de las circunstancias “oscuras” o de su particular travesía del desierto. -Porque a veces el grupo que dirige, comprende las intenciones del líder al priorizar el bienestar colectivo frente al suyo propio.

-Porque todo lo anterior, genera en los componentes del grupo un sentimiento de pertenencia tal, que es difícil resignarse a perderlo en caso de quitarle al líder la autoridad otorgada. Estas segundas oportunidades pueden venir por tanto originadas por el egoísmo, la inseguridad o el miedo.

EL LÍDER ATORMENTADO SIGUE OPERANDO

Del mismo modo y partiendo de esta misma premisa, puedo llegar a pensar que el líder sigue operando a pesar de los nubarrones que lo acompañen en determinados momentos de su vida, por varios motivos:

-el primero y más lógico podría ser, porque prioriza el beneficio grupal frente al individual y el líder es el más preparado para conseguirlo.

-En segundo lugar, porque también podríamos encontrar un componente egoísta o de temor en caso de que el grupo se disolviera o le negara la autoridad concedida. Automáticamente, ese mundo al que el líder pertenecía y por el que trabajaba, dejaría de existir y por tanto esto cuestionaría el sentido de su gestión y sus desvelos.

Sea como fuere, un líder “atormentado” puede seguir ejerciendo como tal, gracias a la licencia que le otorga el grupo al que dirige y con la autoridad que él gana a través de sus gestiones y decisiones.

Cuando pensemos en esta figura y tratemos de comprenderla mejor, pensemos en cada uno de nosotros liderando nuestra propia vida, ya que como decía Guy Maupassant escritor francés del siglo XIX,

“Nuestro gran tormento en la vida proviene de que estamos solos y todos nuestros actos y esfuerzos tienden a huir de esa soledad.”.

Dame soluciones y te diré quién eres

En nuestra vida diaria, nos vemos obligados a relacionarnos con muchos tipos de personas:

Las optimistas que siempre ven el vaso medio lleno; las que se dejan llevar por las circunstancias o las personas que les rodean, adaptándose con facilidad a lo que venga.

Los pesimistas, que tienden a ver el vaso medio vacío y además suelen tener dificultades para llenarlo; los inflexibles que no ceden ante nada ni nadie y casi siempre se ven obligados a despotricar de un sistema que a duras penas se adapta a su modelo ideal…

Podríamos profundizar un poco más en todos ellos si desgranáramos cada matiz, cada diferencia entre unos y otros, pero no quiero detenerme en esto, sino en tratar de identificar los comportamientos de un perfil buscado y querido en cualquier organización para que cada uno de nosotros pueda verse o no en este espejo improvisado.


No precipita sus decisiones ante la urgencia; primero recopila información, después analiza, por último decide.
No se centra en las quejas, más bien, aporta soluciones.
No culpa al entorno de lo que les ocurre.
Se siente dueño de su destino, en tanto en cuanto toma decisiones conscientes y dirigidas.
Cuando se equivoca, lo reconoce, asume su error y busca soluciones o planes de mejora.
No se deja dominar por sus emociones ni por los pensamientos negativos.

¿Cuál es el liderazgo preferido del talento joven que llega?

Implantar políticas de RRHH que sean eficaces con las diferentes generaciones que hay en la organización es uno de los retos de la gestión de RRHH. Con el objetivo de conocer cómo es el talento joven que está llegando a las empresas hemos abordado una investigación con jóvenes que están cursando sus últimos años universitarios y que han sido identificados por su talento para un programa de desarrollo en competencias: Factoría de Talento www.factoriadetalentoadecco.es

El estudio realizado se ha centrado en conseguir conocimiento en liderazgo, comunicación y cambio. En esta primera entrega, avanzamos los resultados más relevantes respecto al liderazgo.

  • El liderazgo “Visionario” y “Timonel” son los estilos elegidos preferentemente.
  • El estilo menos valorado es el “Directivo”.
  • El líder “Coach” se mantiene por igual en todas las posiciones.

A los jóvenes talento se les ha pedido a través de un cuestionario que establezcan una jerarquía siguiendo su preferencia entre los 6 estilos de liderazgo presentados; los estilos utilizados son los identificados por Goleman, Boyatzis y Mckee.

El liderazgo “visionario” se ha elegido en primera posición por un 33%; el 61% lo ha seleccionado en una de las 3 primeras posiciones del ranking. El liderazgo “visionario” genera un entorno de trabajo altamente positivo marcando un objetivo claro que resulta movilizador y donde se deja espacio para la innovación y la asunción de riesgos calculados. Los jóvenes talentos están diciendo con su elección “dime cuál es el objetivo y dame libertad para que proponga la forma de conseguirlo”.

El estilo “timonel” también ha sido elegido de forma destacada, un 58 % lo han elegido en una de las tres primeras posiciones. El liderazgo “timonel” es útil con colectivos a los que les gusten los desafíos y quieran resultados excelentes, pero puede generar un exceso de presión si no se utiliza con cautela y convertir el deseo del resultado excepcional más en una tensión que en un estímulo.

Un 47% han colocado al liderazgo “directivo” en última o penúltima preferencia. Algo que caracteriza al talento es la no aceptación del ordeno y mando y el seguimiento incondicional de directrices sin explicación o argumento que las justifiquen. El estilo “directivo” es claro y directo y espera seguimiento inmediato; es útil en situaciones de cambio rápido y emergente pero no puede ser sostenido en el tiempo.

El líder “coach” ha repartido las valoraciones prácticamente por igual entre las 6 posiciones del ranking como si se hubiera utilizado como estilo “comodín” en la respuesta. Tal vez el talento joven necesita ganar experiencia para encontrar valor a un estilo que reta y busca maximizar el potencial.

Con estas conclusiones nos preguntamos: ¿las empresas tenemos las condiciones necesarias para atraer y retener un talento que busca objetivos estimulantes y espacio para la innovación?